Kunde: SOS-Kinderdorf International

Programm-Fokus: Implementierung einer Matrixstruktur und ihrer Gremien / Prozesse

Ziel: Umsetzungsunterstützung für die Strategie-2020 mit neuem Governance- und Steuerungsmodell

Schirmherr: Mag. Richard Pichler, CEO SOS-Kinderdorf

Zeitraum: 2008-2015

Fokusthema und Orientierungsrahmen

• Unterstützung aller Managementebenen und Gremien zur Umsetzung der globalen Matrixstruktur.
• Arbeit mit dem Generalsekretariat an der Ausformulierung und Umsetzung abgeleiteter Funktionalstrategien.
• Strategiekonferenzen mit den neuen Regional- und Funktionalteams.
• Arbeit mit dem Senior Management Team, dem Bereich Human Resources & Organisation Development und einzelnen Regional Offices sowie Governance-Gremien.

SOS-Kinderdorf
Der Kunde ist eine unabhängige und überkonfessionelle NGO, die in 133 Ländern global aktiv ist. Die Rechtsform von SOS-Kinderdorf ist von Land zu Land unterschiedlich – oft ein Verein oder eine Stiftung. SOS-Kinderdorf betreut in Entwicklungs- oder Schwellenländern vorwiegend Waisen, in Industriestaaten mehrheitlich Kinder, deren leibliche Eltern ihre Erziehung nicht wahrnehmen können. SOS steht für “Societas Socialis”, was frei übersetzt “soziale Gemeinschaft” heißt. Der Sitz der internationalen Organisation (“Generalsekretariat”) ist Innsbruck. Daneben gibt es eine Reihe von Regional Offices und in jedem Land, in dem SOS-Kinderdorf aktiv ist, eine nationale Organisation.

Große Herausforderungen dieser global agierenden österreichischen NGO liegen in der Koordination der Fördervereine mit den lokalen National Associations, der globalen Ausrichtung des pädagogischen Programmangebots auf lokale und kulturelle Gegebenheiten im Sinne des gemeinsamen Mission Statements, sowie einer dem nationalen Entwicklungsstand angemessenen Finanzierungs- und Förderungsgebarung. Alle diese Themen spielten neben den Komplexitätstreibern Föderalismus und Subsidiarität eine maßgebliche Rolle im Projekt der Strategy Implementation 2020.

Hauptthemen des Projekts

• Bewusstmachung aller Erfordernisse der neuen Organisationsstruktur für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie-2020 in allen Führungsebenen, funktional und regional.
• Etablierung der neuen Organisationseinheiten mit Auftaktveranstaltungen zur Entwicklung von Substrategien und Arbeitsweisen in der Umsetzung der neuen globalen Matrixstruktur.
• Steuerung der vielfältigen Wachstums- und Change-Programme über das globale Führungsteam und Regionalkonferenzen, mit schwerpunktmäßigen Anpassungen über den mehrjährigen Transformationsprozess, der im Gefolge der Wirtschaftskrise 2008/09 neue Akzente und drängende Reorganisationen erforderte.

Ergebnis und Wirkungen:

• Über die Jahre der Zusammenarbeit gelang es gut, die Funktionsweisen und Wirkungshebel der neuen Organisationsform im Sinne der langfristigen strategischen Ziele und Programme in der Organisation zu verankern.
• Die Neuetablierung der Regional Offices mit passenden Unterstrukturen und -abläufen erleichterte das Zusammenspiel des Generalsekretariats mit den regionaltypischen Besonderheiten und Erfordernissen auf allen Kontinenten.
• Die nach 2008/09 erforderlichen harten Einschnitte personeller und finanzieller Art, z.B. die Umstellung selektiver Schwellenländer auf Selbstfinanzierung im Rahmen des Programms “Sustainable Path”, konnten unter hohem Zeitdruck gut auf den Weg gebracht werden.